Menschliches institutionelles Wissen im KI‑Zeitalter — und warum es zählt

Nach sechzehn Jahren in einem Unternehmen mit einer Marktkapitalisierung in Milliardenhöhe ist mir klar geworden, dass eines der wertvollsten Dinge, die ich mitbringe, nicht nur Erfahrung ist — sondern institutionelles Wissen.

Im Laufe der Jahre habe ich Führungswechsel miterlebt: drei CEOs, vier CFOs, fünf CHROs und sieben CDIOs. Jede dieser Personen brachte etwas anderes mit, und durch all diese Veränderungen hindurch hier zu sein, hat mir geholfen zu verstehen, wie sich Entscheidungen entwickeln, wie sich Prioritäten verschieben und wie man Teams in all dem stabil hält.

Ich habe unzählige Earnings Calls gehört, Jahresberichte gelesen und Analysten verfolgt, die wirklich neugierig waren — und gelegentlich skeptisch — in Bezug auf unsere Ausrichtung. Diese Momente haben mir geholfen, ein tiefes Verständnis dafür aufzubauen, wie externe Erwartungen mit interner Strategie zusammenhängen — und wie dieser Zusammenhang manchmal Druck erzeugen kann. Ich habe auch gesehen, wie sich Kapitalallokationsentscheide über die Zeit auswirken — einschliesslich der wiederkehrenden «einmaligen» Kosten, die still ihre eigene Geschichte erzählen. Und ich habe Zyklen von Dezentralisierung, Zentralisierung, Kostendisziplin und Investitionen erlebt.

Innerhalb des Unternehmens habe ich gesehen, wie Lieferantenentscheidungen, Trainingsprogramme und neue Initiativen kamen und gingen. Einige waren transformativ, andere Experimente, und alle haben mich etwas gelehrt. Ich habe beobachtet, wie unsere Mission und Werte auf durchdachte, bewusste Weise gewachsen sind, und ich habe gelernt, wie sich diese Veränderungen im Arbeitsalltag zeigen. Mich mit ihnen zu alignieren, hat mir geholfen, mich zu stärken und mich auf die Veränderungen zu fokussieren, die ich gemeinsam mit anderen vorantreiben musste.

Nicht alle Aspekte institutionellen Wissens sind positiv. Wenn Institutionen komplex werden — manchmal unnötig — kann dieses Wissen zu etwas Exklusivem werden, statt geteilt zu sein. Komplexität kann Barrieren schaffen, Fortschritt verlangsamen und es neuen Stimmen erschweren, beizutragen. Ich habe gesehen, wie institutionelles Wissen durch zunehmende Komplexität erhalten bleibt — oft unbeabsichtigt — und dadurch Aussenstehende auf Distanz hält.

Darum war ich wirklich ermutigt, als unser aktueller CEO die Vereinfachung betonte. Es fühlte sich wie ein bedeutender Schritt hin zu mehr Klarheit und Zugänglichkeit an. Und obwohl ich auch gesehen habe, wie tief verwurzelte Systeme sich gegen Einfachheit wehren können, zählt allein schon der Akt, sie als Priorität zu benennen. Er öffnet die Tür für Veränderung, auch wenn der Weg dorthin nicht immer geradlinig ist. Diese Muster sind für mich nicht nur Geschichte; sie sind der Kontext, mit dem ich das Heute navigiere.

Als ich kürzlich diesen langen Bogen an Erfahrung mit der Verarbeitungskraft von KI verglich, erwartete ich, dass KI beim Erinnern im Vorteil wäre. Doch die KI konnte nicht einmal die Namen unserer früheren CDIOs aus dem öffentlichen Internet abrufen. Dieser Moment erinnerte mich an etwas Wichtiges: Institutionelles Wissen ist nicht immer dokumentiert — aber es ist unglaublich wertvoll.

Es hilft Teams, alte Fehler nicht zu wiederholen, zu erkennen, wann eine «neue Idee» eigentlich eine bekannte ist, und zu verstehen, warum bestimmte Entscheidungen überhaupt getroffen wurden. Es schafft Kontinuität. Es baut Vertrauen auf. Und es unterstützt bessere, fundiertere Entscheidungen.

Das ist die Perspektive, die ich einbringe — ein langfristiges Verständnis davon, wie wir hierhergekommen sind, was wir versucht haben, was funktioniert hat, was nicht und was wir unterwegs gelernt haben.