Nilai: Die Bilanz halten

Mr. Kale warf ein grünes Heft auf den Tisch, bevor wir überhaupt am Stuhl angekommen waren. „Das ist nicht schön", sagte er. „Ich muss das eurem Professor melden." Ich erinnere mich, wie ich mich wirklich fürchtete, so wie sich nur ein Zwanzigjähriger fürchten kann, der vor einem wütenden Chef steht, der seine eigene Handschrift in der Hand hält.

Jeder BITS Pilani Practice School Student führt ein Tagebuch. Eine Seite pro Tag, ausnahmslos, für einen Professor gedacht, der alle zwei Wochen für zwanzig Minuten vorbeikam und keine Zeit hatte, davon irgendetwas wirklich zu lesen. Meines war 1998, eine Gummi- und Autositzfabrik, die Vorzeige-Forschungsabteilung, Sitzmodellierung in Pro/E. Hochmodernes Industriedesign in 3D, auf Terminals in Bellagundapalli, einem Dorf zehn Kilometer von Hosur entfernt, als hätte sich die Zukunft auf der Suche nach Bangalore verlaufen und dort einfach aufgegeben.

Was Mr. Kale im Tagebuch tatsächlich gefunden hatte, war kein Sabotageakt. Es war eine inoffizielle, durchgehend hilfreiche Anleitung für zukünftige Studenten, entstanden auf Seiten, die für niemanden bestimmt waren. Die Chutney-Vielfrasse der Kantine, katalogisiert mit der Sorgfalt einer Feldstudie. Der Frühstücksbus, eine tägliche Massenpanik, verkleidet als Höflichkeit. Essenszeiten, gestaffelt nach Abteilung, weil selbst Gummi und Schaumstoff offenbar eine Rangordnung brauchen. Eine ehrliche Warnung an Geruchsempfindliche: die Gummi-Abteilung besser meiden. Die Forschungsabteilung-Truppe, gerangt nicht nach Dienstalter, sondern danach, wer die Pro/E-Terminals tatsächlich beherrschte und wer nur in der Nähe herumstand und eine Kompetenz ausstrahlte, die er nicht besass. Und, zuletzt, ein Eintrag ganz Mr. Kale gewidmet, einem Mann, der beste Bürostunden damit verbrachte, Polyurethanschaum zu Sitzdesigns von echter Eleganz zu schnitzen, während sechs von uns in offener Bewunderung zusahen, ein Künstler getarnt als Vorgesetzter, der nun zwei Praktikanten meldete, weil sie zu gut über eine Fabrik geschrieben hatten.

Nichts davon führte zu unserem Rauswurf. Aber es blieb länger bei mir als die Angst, weil der Instinkt selbst nie der Fehler war. Wir hatten, ohne es zu beabsichtigen, ein echtes Informationssystem aufgebaut. Eine Seite pro Tag. Einträge, die niemand zuverlässig kontrollierte. Trotzdem ehrlich genug, trotzdem konkret genug, um zwei Praktikanten in ein Büro zu zitieren. Aufzeichnungen führen ist eine Ingenieursgewohnheit mit einer sehr menschlichen Seite. Auf Menschen gerichtet, informell, bringt es einen ins Büro. Auf Zahlen gerichtet, hält es die Tür geschlossen.

Fast drei Jahrzehnte später ist derselbe Instinkt zurück, diesmal gerichtet auf etwas, das man nicht beleidigen kann. Wir bauen Nilai, und der Name bedeutet Bilanz auf Tamil, gewählt, bevor mir aufgefallen ist, wie gut er zu dem passt, wofür ein Tagebuch eigentlich da ist. Eine Bilanz an Aufzeichnungen zu halten ist das, was einen Übergang überlebbar macht, und das galt schon in einer Fabrik, wo eine Gruppe Praktikanten der nächsten etwas Brauchbares weitergab. Bei einer Firma, die den Besitzer wechselt, gilt das umso mehr.

Nilais Aufgabe ist es, diese Rechnung möglich zu machen, bevor überhaupt jemand am Verhandlungstisch sitzt, uns eingeschlossen. Es ist egal, wer dabei kompetent wirkt, nur was wirklich erarbeitet wurde, zählt. Was es heute erfasst, ist unglamourös und ganz real: das Hosting, die Softwarelizenzen, die Hardware, das Praktikumsgehalt in Coimbatore, alles mit derselben Sorgfalt. Eine Kosten ist nie nur eine einzige Tatsache. Sie trifft den Cashflow an dem Tag, an dem sie bezahlt wird. Sie kann zuerst als Vorauszahlung oder als Vermögenswert stehen, eine Lizenz, gekauft Monate bevor sie genutzt wird. Irgendwann, zu ihrer eigenen Zeit, landet sie in der Erfolgsrechnung. Diese Aufzeichnung hilft auch dabei, vorherzusehen, was als Nächstes kommt, die Kosten und Einnahmen, die schon absehbar sind, und wie sich der Bargeldbedarf verändert, wenn sich die Lage ändert.

Die meisten solchen Deals werden so gerahmt, wie Verhandlungen meistens ablaufen: die eine Seite gewinnt, die andere verliert, und alle zählen im Stillen mit. Vidai will diese Punktezahl nicht. Wo die Performance echt ist, wollen wir sie gut bezahlen, und wir wollen, dass der Besitzer fair für das geht, was er aufgebaut hat. Aber ein guter Preis heute nützt nichts, wenn die Firma morgen nicht mehr atmen kann. Ein echtes Win-Win zu finden braucht deshalb mehr als guten Willen. Es braucht Jahre echter Betriebsdaten, offen geteilt statt für den Anlass zurechtgemacht, und eine Technologie, die diese Geschichte wirklich aufnehmen und die Zukunft ehrlich weiterrechnen kann, über jedes Szenario hinweg, das eine Sorge wert ist, nicht nur über das, das die Zahlen am besten aussehen lässt. Working Capital, Technical Debt, Wachstumskapital und seine Zinsen, alles kommt gleich nach dem Handschlag. Der einzige Weg, im Voraus zu wissen, ob für all das Platz ist, dass der Besitzer bezahlt wird, die Firma gedeiht und Jahre der Arbeit noch immer richtig belohnt werden, ist, die Rechnung schon vor dem Verhandeln gemacht zu haben.

Kale hatte schon vorher angerufen, darum hatte mein Professor bei seinem zweiwöchentlichen Besuch schon einige Tage Zeit gehabt, um zu entscheiden, wie ernst er zwei Praktikanten und ein Tagebuch nehmen sollte. Er rief uns nicht einzeln zu sich, und er machte uns auch keine Vorwürfe. Er fand die Seiten einfach selbst, las zwei Zeilen laut vor, mit diesem Grinsen, das schon weiss, dass es nicht schlimm enden wird, und sagte: Wenn ich an eurer Stelle wäre, würde ich bis zum Semesterende den Kopf einziehen. Das war die ganze Abrechnung, mit einem Lächeln geliefert, von einem Mann, der offensichtlich Freude daran hatte, den Rest schon allein gelesen zu haben, bevor wir überhaupt hereinkamen.

Kale schnitzte. Wir bilanzieren. Derselbe Instinkt, anderer Schaumstoff.